Gute Servicestrategien sucht man am Markt vergeblich. Das hat mehrere Gründe. Häufig liegen zu wenig Informationen über die zukünftige Entwicklung der Kundenkontakte vor.

Von Prof. Dr. Nils Hafner

Die Pandemie hat gezeigt: Gerade Banken, Versicherungen, Handelsunternehmen und Transport- sowie Touristikunternehmen verfügen häufig über eine mangelhafte oder gar fehlende Servicestrategie. Die Folge davon sind überlastete Kontaktcenter mit langen Wartezeiten, schlecht konzipierte Self Service-Portale und eine zunehmende Verärgerung beim Kunden. Reihenweise führen Unternehmen jedoch reine Symptombekämpfung durch. Das verschleisst die Organisation mittelfristig und führt zu einer erhöhten Mitarbeiterfluktuation.

Top 3 der miesesten Service-Ideen

Beispiel gefällig? Im Rahmen des Service Excellence Cockpits monitoren wir beispielsweise, wie Unternehmen Ihren Kundenservice promoten. In den letzten 18 Monaten identifizierten wir dabei in Deutschland, Österreich und in der Schweiz reihenweise Unternehmen, die Kontaktdaten des Kundenservice auf der Website von der ersten in die dritte oder vierte Navigationsebene verschoben. Grundidee dabei ist offenbar,Kundenkontaktmöglichkeiten so zu verstecken, um zu verhindern, dass der Kunde anruft. Das ist ein Trugschluss mit recht eindrücklichen Folgen: Es rufen genauso viele Kunden an wie vorher, nur sind diese meist deutlich schlechter gelaunt, da sie gerade zehn Minuten damit verbracht haben, die Kundenkontaktdaten zu suchen. Das resultiert wiederum in signifikant längeren Gesprächen. Fazit: Diese Idee schafft es auf Anhieb in die Top 3 der miesesten Service-Ideen.

Andere Unternehmen steuern lediglich mit dem Service Level und stehen daher bei einem steigenden Kontaktvolumen lediglich vor der Wahl mehr Mitarbeitende an mehr Telefon, Mail oder Chatlinien zu setzen. Das sorgt jedoch für Konflikte, da ohne eine Kundenservicestrategie das Kontaktcenter in den allermeisten Fällen als reines Cost Center gesehen wird und somit dem Unternehmen nichts anderes übrig bleibt, als Volumenwachstum mit Mitarbeiterwachstum zu bekämpfen. In den allermeisten Fällen führt das nur dazu, dass Mitarbeitende nach wie vor bei 80 % der Anfragen die gleichen 20 % der Antworten geben müssen. Und das verschleisst entweder durch Burn-out oder Bore-out. Bedeutet: Mit schöner Regelmässigkeit braucht man neue Mitarbeiter. Platz 2 der dummen Ideen.

Platz 1 und zwar unangefochten nimmt zur Zeit die wahllose Etablierung neuer Servicetouchpoints ein. Untersuchungen der amerikanischen Technologie-Research-Beratung Gartner haben in diesem Zusammenhang ergeben, dass sich bei einem unkontrollierten Wachstum des Touchpoint-Angebots das Anfragevolumen im gleichen Mass entwickelt. Diese Erkenntnis können wir durch das Service Excellence Cockpit mit Zahlen aus dem DACH-Raum nur unterfüttern.

Die Abbildung zeigt, wie sich die Servicevolumina der untersuchten 250 Unternehmen in den letzten fünf Jahren unter rasant zunehmender Digitalisierung entwickelt haben. Fazit: Telefon hat etwas verloren, ist aber mit 76 % aller Servicevolumina immer noch stark dominant. E-Mail, Brief und sogar das Fax bleiben volumenmässig konstant. Webformular, Webportal und Chat wachsen auf 1 bis 2 % des Gesamtvolumens und Videoberatung schliesslich spielt nirgends eine nennenswerte Rolle und kann lediglich in der Beratung bei hochwertigen eCommerce-Geschäften als Leuchtturm-Ansatz angesehen werden. Diese Entwicklung zeigt eines: Self Service-Instrumente und automatisierte Touchpoints wie Chatbots oder Service Portale einzuführen kann ohne die richtigen strategischen Rahmenbedingungen nicht gelingen, da kaum Menschen von selbst auf den tollen Gedanken kommen: „Heute helf ich mir mal im Netz selbst weiter“.

Warum geht es also in einer Servicestrategie?

Es geht in einem ersten Schritt einer Servicestrategie darum festzuhalten, was man eigentlich erreichen will. Bei den meisten der knapp 25 von uns begleiteten grossen Serviceorganisationen stand eine reibungslose Bewältigung des Wachstums im Servicebereich, die Transformation vom Cost- zum Value Center (welches Erträge erbringt) oder eine Positionierung als Service Leader im Experience Wettbewerb im Vordergrund der Betrachtungen.

In einem zweiten Schritt einer solchen Vorgehensweise muss festgehalten werden, welche Services heute erbracht und welche morgen (in drei Jahren) durch das Contact Center erbracht werden sollen. Diese gilt es volumenmässig zu quantifizieren und mittels der Value-Irritant-Matrix zu klassifizieren. Das ergibt den zukünftigen Servicekatalog. Mittels einfacher Erlang-Berechnung kann so evaluiert werden, wie sich der zukünftige Mitarbeitenden- und Linienbedarf entwickelt und welche Effekte das Vermeiden von Dialogen bei wiederkehrenden Beschwerden und Fragen, das Vereinfachen vor allem administrativ rechtlicher Dialoge, das Automatisieren von Standardvorfällen und das Aus- schöpfen werthaltiger Gespräche auf dem Weg zum Value Center mit sich bringen. Dabei ist davon auszugehen, dass die ersten drei Kategorien dieser Kontaktsteuerung das Kontaktvolumen verringern, die letzte hingegen mehr Ressourcen benötigt.

Ausgehend davon sollte das neue Zielbild im Hinblick auf das angestrebte Kundenerlebnis, den Servicekatalog, die verwendeten Touchpoints (weniger ist mehr), die wichtigsten Kennzahlen, fundamentale Service Level Agreements und den zukünftig angestrebten Personalbedarf und -entwicklungsstand beschrieben werden. In Bezug auf die Kennzahlen können wir heute nach sechs Jahren des Betriebs des Service Excellence Cockpits klar nachweisen, dass Unternehmen, die nach Kennzahlen führen, die ein systematisches Lernen im Unternehmen begünstigen (wie dem NPS, dem Customer Effort Score, der FCR oder der Self-Service-Quote) wesentlich besser performen, als Unternehmen, die sich mit dem Service Level in rein operative Symptombekämpfung üben und damit einem immerwährenden Hamsterrad aussetzen.

Um dieses Zielbild in annehmbarer Zeit erreichen zu können (wir gehen aufgrund der Erfahrungen von zwei bis drei Jahren aus), muss ein Unternehmen grundsätzliche Entscheidungen treffen, um die oben skizzierten dummen Ideen 1 bis 3 zu vermeiden. So ist ein Self Service-Portal beispielsweise nur dann wirklich wirksam, wenn man auf die Kommunikation einer Telefonnummer oder E-Mailadresse konsequent verzichtet. Menschen wählen nämlich immer den Weg, den sie schon mal gegangen sind (Und niemand wacht morgens auf und …). Amazon macht seit Jahren vor, wie man mit genau diesem Vorgehen sehr erfolgreich sein kann. Dabei soll die Möglichkeit eines Telefonats ja nicht wegfallen, denn geplante Rückrufe sind jeweils bis zu 30 % günstiger als die Infrastruktur für grossse Anrufvolumina vorzuhalten. Die wichtigste Entscheidung betrifft aber die Daten der Kundschaft. Ein wie auch immer gearteter Service an anonyme Kunden ist nicht möglich. Gescheiterweise wird eine Identifikation des Kunden also grundsätzlich vor einem Self Service oder persönlichen Kontakt vorgenommen.

All diese Entscheidungen bedingen eine Abkehr von bisher liebgewonnenen Gewohnheiten und sorgen für Diskussionen im Unternehmen. Hier ist ruhige, konsequente Führung gefragt.

Wenn der CFO am Kundenmanagement Cockpit Freude haben soll

Von Prof. Dr. Nils Hafner und Rémon Elsten

Der Kundenservice wird vom Top Management nach wie vor in den meisten Organisation als reines Cost Center wahrgenommen. Gleichzeitig stellen viele Unternehmen hohe Beträge zur Verfügung, um neue Customer Experience Abteilungen zu gründen, WOW-Momente zu gestalten und bezahlen teure Strategie-Berater, um eine CX Strategie zu entwickeln. Und das ohne nennenswerte Effekte, da gleichzeitig im Kundenservice gespart wird. Dieser Widerspruch kann durch ein geschickt angelegtes Management-Cockpit mit den richtigen Kennzahlen behoben werden. Dieses soll dazu dienen, die Kosten- und Nutzeneffekte einer kombinierten CX und Service-Excellence Strategie transparent zu machen und dem Unternehmen eine Richtung zu weisen. Dieser Artikel kann daher als Diskussionsgrundlage für gemeinsam vereinbarte Ziele zwischen den Bereichen Operations und Finanzen sowie Marketing und Vertrieb angesehen werden.

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